(i dlaczego wszyscy udają, że to normalne) 

Jest taki moment, który powtarza się w wielu organizacjach z niemal laboratoryjną precyzją. Pokój, ekran, dokument – „Nasze EVP”. Cztery filary, kilka zdań, które brzmią znajomo, choć nikt nie potrafi powiedzieć skąd. Pod spodem cytaty pracowników, wygładzone tak bardzo, że aż przestają mieć krawędzie. Obok zdjęcia ludzi, którzy wyglądają na autentycznych w sposób podejrzanie równy. 

I wszystko się zgadza. Naprawdę. Nie ma się do czego przyczepić. Ale to jest właśnie problem. 

Wychodzisz z tego spotkania z poczuciem, że coś się wydarzyło. Że właśnie postawiono krok, który miał znaczenie. A potem wracasz do codzienności i to uczucie rozpływa się szybciej, niż zdążysz otworzyć maila. Bo nic się nie zmieniło. Żaden proces nie przyspieszył. Żadna rozmowa nie stała się bardziej konkretna. Żaden kandydat nie powiedział nagle: „to jest dokładnie to, czego szukałem”. 

Z naszej perspektywy – z miejsca, w którym widzi się nie tylko początek projektu, ale też jego konsekwencje – ten moment nie jest wyjątkowy. Jest powtarzalny. Trafiamy do firm, które mają strategię. Często bardzo dobrą. Przemyślaną, uporządkowaną, opartą na danych. I jednocześnie zupełnie nieskuteczną. Nie dlatego, że ktoś popełnił błąd na etapie analizy. Tylko dlatego, że nikt nie był gotowy przejść od opisu do decyzji. 

Bo prawda jest taka, że strategia to najłatwiejsza część całego procesu. Można ją zbudować z należytą starannością, oprzeć na badaniach, opisać językiem, który brzmi profesjonalnie i spójnie. Można nawet mieć rację. Problem zaczyna się chwilę później, kiedy pojawia się pytanie, czy to, co zostało nazwane, ma stać się rzeczywistością.  

To zjawisko nie jest nowe. W książce The Knowing-Doing Gap Pfeffer i Sutton opisują je jako przepaść między wiedzą a działaniem. Organizacje wiedzą, co powinny zrobić, ale nie robią tego. Employer branding jest jednym z najbardziej podręcznikowych przykładów tego mechanizmu. Firmy wiedzą, że potrzebują autentyczności, spójności, doświadczenia. Wiedzą, jak powinna wyglądać dobra komunikacja. Wiedzą, czego oczekują kandydaci. A mimo to nie zmieniają sposobu działania. 

Najbardziej widać to w EVP, które w teorii jest fundamentem wszystkiego. EVP brzmi dobrze – musi brzmieć dobrze, bo to jego funkcja. Rozwój, wpływ, autonomia, ludzie, sens. Te słowa są jak tło dźwiękowe w windzie – obecne, ale przezroczyste. Dopóki ktoś nie zacznie ich sprawdzać. Kandydat nie analizuje EVP. On je testuje. Wchodzi w proces, rozmawia, czeka. I bardzo szybko orientuje się, czy to, co firma mówi, ma pokrycie w tym, co robi. 

Badania Gartner pokazują, że większość pracowników doświadcza rozjazdu między obietnicą a rzeczywistością. W języku konsultingowym mówi się o naruszeniu „psychological contract”. W języku codziennym można powiedzieć prościej: coś się nie zgadza. I to wystarczy. Bo employer branding nie istnieje w komunikatach. Istnieje w doświadczeniu. 

Jest taki moment w projektach, który zawsze działa jak papier lakmusowy. Pytanie jest banalne: „kto za to odpowiada?”. I nagle okazuje się, że odpowiedź jest bardziej skomplikowana, niż powinna. HR mówi, że to jego obszar, ale marketing wspiera. Marketing mówi, że to HR, ale komunikacja jest po ich stronie. Zarząd mówi, że to strategiczne. Czyli w praktyce…nikt nie odpowiada. Badania Deloitte pokazują, że brak jednoznacznego właściciela/ownera jest jednym z głównych powodów, dla których strategie nie są wdrażane. Z poziomu projektu wygląda to jeszcze prościej: rzeczy, za które nikt nie odpowiada, nie dzieją się. 

Największy paradoks polega jednak na tym, że najdroższe elementy employer brandingu wcale nie są w kampanii. Nie w wideo, nie w mediach, nie w kreacji. Najdroższe jest to, co dzieje się później. Kandydat klika, wchodzi, zaczyna proces i nagle trafia na rzeczywistość, która nie ma nic wspólnego z obietnicą. Formularz, który trwa wieczność. Brak odpowiedzi. Niejasność. Cisza. Badania CareerBuilder wskazują, że ponad połowa kandydatów rezygnuje przez zbyt skomplikowany proces. W praktyce oznacza to, że wiele organizacji inwestuje w przyciąganie ludzi do systemu, który ich odrzuca. 

Równolegle działa jeszcze jeden mechanizm, znacznie bardziej subtelny. Strach przed wyróżnieniem. W niemal każdej organizacji pojawia się moment, w którym ktoś mówi: „zróbmy to tak, żeby było uniwersalne”. Brzmi rozsądnie. Odpowiedzialnie. Profesjonalnie. I prowadzi dokładnie do tego samego miejsca – do komunikacji, która jest poprawna i kompletnie niewidzialna. Badania Harvard Business Review pokazują, że firmy mają naturalną tendencję do wybierania bezpiecznych komunikatów. W employer brandingu oznacza to jedno: jeśli wszyscy mogą się z tym zgodzić, to nikt nie ma powodu, żeby się tym zainteresować. 

Na końcu wszystko sprowadza się do jeszcze jednej rzeczy – relacji employer brandingu z biznesem. Dopóki EB funkcjonuje jako projekt komunikacyjny, dopóty pozostaje czymś, co można zrobić później. Albo inaczej. Albo „jak będzie czas”. Badania McKinsey & Company wielokrotnie pokazują, że inicjatywy niepowiązane z KPI biznesowymi mają znacznie niższą skuteczność wdrożenia. Employer branding nie jest wyjątkiem. Jeśli nie ma wpływu na to, ile osób zatrudniasz, jak szybko to robisz i z jaką jakością – zawsze przegra z czymś, co ten wpływ ma. 

I w tym miejscu wracamy do początku. Do EVP, które wygląda dobrze i brzmi jeszcze lepiej. Problem nie polega na tym, że jest złe. Problem polega na tym, że opisuje rzeczywistość, której organizacja nie chce stworzyć. 

Dlatego 80% strategii employer branding nie działa. Nie dlatego, że są źle napisane. Tylko dlatego, że zatrzymują się dokładnie w tym miejscu, w którym zaczyna się koszt. W miejscu, w którym trzeba coś zmienić, z czegoś zrezygnować, na coś się zgodzić. 

I to jest moment, w którym employer branding przestaje być historią, którą firma opowiada o sobie. A zaczyna być historią, którą ktoś sprawdza. 

Zawsze.